林超涵突然有了一种明悟，现在的西汽，跟他一样，整体成长了许多，像王兴发这样，主动推动公司改革进程，甚至比林焕海还要着急，只说明一件事情，那就是这些年的改革，已经成功激发了许多人的激情。
    当然，另外一方面，也有很多人懒惰了，来到省城后，虽然距离市中心略远，但繁华世界在前，有一些人竟然意外地迷失了，从王兴发的口中，林超涵得知，这两年，其实西汽还发生了很多让人觉得痛惜的案例，有人离开西汽去做生意了，这还算是好的，有的人开始接触到外面的不法分子，竟然参与偷抢，被警察给抓进去了，还有人在外面跟人逞强好胜，打架斗殴，还有的人，动不动出入高档场所，成天花天酒地不上班地也有。当然这些都是极少数，最主要的是很多人觉得该是享受的时候了，在背后发很多牢骚，觉得公司有钱了，应该首先改善员工的生活，提高大家的福利待遇什么的，对公司花钱引进技术设备心存疑虑，背后牢骚怪话不断，更有甚者，妒忌徐星梅销司那边的高收入，吵闹着要说不公平等等，这些，其实都是侵蚀着公司的风气。
    这也就罢了，关键是还出现了一种不良的苗头，那就是次品率和退货率的上升，王兴发发现，随着产能的提高，为了赶进度，也为了计件工资的收入提高，很多人又开始老毛病复发，在工作中不认真，开始糊弄起来，造成了后面环节的损失，虽然说到目前为止，依然在可控的范围之内，但是这种现象却让王兴发大大地警惕了起来，他向林焕海进行过详细的汇报，林焕海对此极为重视，便让王兴发想办法改进工作，并授权他在一定范围内对公司制度进行调整，对人员严重违纪可以先斩后奏地处罚，此外还给了一些其它的授权，比如调人用人就是其中之一。
    像叶文源这样的人才早就在王兴发的视野之中，得到林焕海允许后，王兴发这次坚决地将叶文源调了回来，他认为像叶文源这种人才，放在三产公司纯粹就是浪费，不务正业，用不在正途，只有回到总公司，才是发挥他才能的最佳平台。
    不出所料，叶文源对能回到总公司工作也是极为开心，他一直默默地学习、准备、实践 ，就是为了等这一天，而这一天不负期待地来了。
    看着他们俩热烈地讨论着各种制度改进的方式，越聊越投机，林超涵在旁边也是大受启发，十分支持，并且当即邀请叶文源首先就在他负责的大客车项目组和技术中心进行管理试点试验。
    只要试点出了成绩，再推行下去阻力就会小很多，这是中国人独特的智慧，大到一个国家，小到一个公司都是如此。
    当然，西汽现在可不小，算是相当大了，原先就有四千人的规模，近两年来已经快速膨胀到近万人了，当然这些新进者大多数还是未婚，家属增长人数不多，但这么大的规模也是相当令人震惊了，省里现在西汽越来越重视，省国资委都没有想到，西汽现在的发展如此迅猛，扶持力度愈发增大，在各个方面都屡次开出绿灯，给予了西汽重大支持。
    但人多了，事也多了，事多了，原先的那些东西，就有些用不上了，很多新进来的员工没有经历过在山沟里的那种艰难经历，缺少认同感还是小事，关键是各种思潮泛滥，个人小团体利益增多，已经形成了不少负面问题。
    三人相谈甚欢，达成了许多共识，叶文源很高兴，处境比他自己料想的要好得多，本来他虽然一腔热血，但也知道自己在别人眼中，还只是个没有太多根基的文弱书生，想推行下去必然会阻力重重，甚至会遭遇到重大挫败。王兴发现在给他的职务是办公室副主任兼质量专员的职务，这个职务会给他带来加成，然而却解决不了所有困难。
    但没有想到，一回来就碰到林超涵，而且这么坚定地支持他，叶文源一下子信心十足起来，他立下了军令状，要在一年内完成管理体系的全面疏理和改进，全面提升公司产品质量，全面提升员工们的思想认知水平，总之，让西汽在管理体系上有一个巨大的飞跃。
    林超涵承诺，林焕海那里，他会全力说服配合支持叶文源的动作。这更是让叶文源惊喜连连，对林超涵也充满了感激。他很清楚，林超涵如果不支持他甚至是故意使坏，恐怕他一辈子在西汽也翻不出浪花来了。
    他再次对林超涵有了新的认识，林超涵的格局和胸怀，远比他想的要更高远。
    叶文源上任后，很快就推行了一系列新的管理制度，考虑到接受程度，他决定先易后验证，先推行了5s管理制度，这都是当时很流行的一些先进管理理念，所谓5s管理，其实就是一种现场管理法，特别适应于现代工厂企业管理模式，5s即整理（seiri）、整顿（seiton）、清扫（seiso）、清洁（seiketsu）、素养（shitsuke），又被称为“五常法则”。在这个基础上，后人又变成了所谓7s现场管理法，又加了安全和节约两项。然后又出现了8s现场管理法， 在7s基础上再加上学习。
    其实现场管理这些年西汽一直在做，有些也参照了这些理念，甚至形成了一些制度，但是并没有彻底提出这样总体的理念，并进行各种细化。按叶文源的想法，就进行5s管理，就是对生产现场做整顿和规范化，作为现代管理的基础.先做现场清洁、设备清洁，然后是工装工位器具定置化，规范摆放位置和标识，然后是建立设备点检制度。做整改之前，西汽很多厂房里乌烟瘴气，满地油污和铁屑，在制品乱堆乱扔，通道堵塞严重，设备保养状态查，故障率高。包括林超涵现在所在的技术中心和负责的大客车项目地摊处，都是这种零乱的模样，因为整天就那么几个人呆在那里，对各种地方都很熟悉，所以只要一天不收拾，现场立即变成狗窝。按照叶文源的整改方案，厂房首先改善了通风和照明，地面重点清洁，甚至有些通道重新铺设，干净整洁，所有工位器具和工装划定专门的存放区和存放标识，定点放置，包括垃圾桶、废料框、天车吊钩等等都定位摆放，杜绝在制品落地摆放，设置专门的成品区、半成品区、暂存区、转运区等等库位标识。其实之前也做过一阵，搬到新厂址后也有一些规划，但是时间一长，再加上生产繁忙，很多原先坚持的没有坚持好，还有一些新情况，再加上规则不够细致，往往简单停留在划区、登记、清洁等表面功夫上了。
    这次叶文源采取了制订细则的方法，强制推行，责任到人，并且组织了检查小组，由于林超涵的大力支持，很快地摊处车间环境大为改善，工作效率大幅度提高。
    5s管理的基础上，质量管理手段提升，即所谓六西格玛（six sigma，6 sigma）被叶文源紧锣密鼓地组织推行出来了，其实这是一种管理策略，算是一种管理哲学，上世纪80年代被提出，它背后的原理通过找出项目出的缺陷，从而使系统减少缺陷让项目更趋完美，自它提出后，各种管理学大师都在疯狂地为其添砖加瓦，一时间风靡世界。
    别看概念说得挺花哨，其实说白了，就是通过这种工具来转变管理思路和理念，真正的工作内容实际上并没有什么太新鲜的东西。这就是一种调动全公司参与质量改进的活动，真正目的是调动全公司各个相关业务口共同为质量提升贡献力量，形成联合工作制度，仅此而是。但是相对于传统管理，这就势必会打破部门间的利益墙，导致部门利益受损，而这只是第一步，后面则会是随之而来的海啸一般的变革，因此这对于传统的“部门小朝廷”来说简直是毁灭性打击（实际上后面的管理组织扁平化的毁灭性才更强，信息化业务系统则是实施这个过程的压路机）。
    推行这个质量管理，其实是林焕海和王兴发商量出来，必须要推行的措施。
    原因很简单，随着公司的扩大，各种问题暴露出来，不光有前面提到的各种思想认识问题，最主要伴随的就是质量问题。在这方面，西汽其实是吃了不少亏的。公司经营向好，大幅度增产之后带来的不仅仅是利润，同时还有高额质量索赔，甚至还有批量质量事故导致的退车事件和官司，前两年响越和西汽闹事时发生的那几起质量事故只是刚开始而已，后面虽然强化了质量管理，但是问题依然不断，达到了让人头疼的地步。
    所谓外来的和尚好念经，林焕海和王兴发等人经常出去开会学习，也听到行业里各种盛传的管理方法，他们早就有心想试着推行一下，进行深度的管理改革。
    叶文源就是他们手中的一把利刃。