（三）人本管理不管是组织的管理工作还是作业工作都需要靠人来完成，人是管理工作的核心，也是管理理论研究的重点。如何使组织中的人在资源的配置过程中将其内在的潜力发挥出来以实现组织的目标，组织又如何在此过程中创造良好的环境以利于成员全面、自由地发展，这一问题是组织中最难解决的问题。人本管理正是解决这一问题最重要的管理方式之一。
    从梅奥把人当作“社会人”、巴纳德把人当作“独立的个体”开始，研究人的行为，尊重人、重视人的发展成为管理理论研究中的一个主题。其实早在泰勒的科学管理理论，贯穿在泰勒著作中的主旋律，实质就是强烈的人道主义。他认为，要精心地选人、用人并加以培训，让他们能够在工作中做得最好。他抱有一种理想主义的观念，认为工人、主管人员和工厂主的利益是能够也应该能够协调一致的。随着行为科学和组织管理理论的发展，有关人性特点、行为规律、开发与激励等理论对管理过程中如何尊重人、如何为人的发展创造条件，提出了许多探索性的方案和切实可行的方法。兴起于20世纪80年代初期的企业文化热潮中的主要代表人物及其代表作有安东尼·阿索斯（a.g.athos）的《日本企业的管理艺术》（1981年）、美籍日裔学者威廉·大内的《z理论》（1981年）、小罗伯特·沃特曼和托巴斯·彼得斯（thomasj.peters）的《追求卓越》（1982年）和迪尔和肯尼迪的《公司文化》。企业文化理论揭示出管理的核心是人，而管理人的方法应通过文化的微妙暗示和非正式的规则，使人们对自己所做的事感到满意并愿意为此努力工作。
    人本管理是建立在对人的基本假设之上的，把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人，因此对人的管理就不仅仅是关心人、激励人，而是充分开发人的潜能。人本管理是指以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境，以个人的自我管理为基础以组织的共同目标为引导的一整套管理模式。在人本管理的环境中，个人的潜能得到激发，组织也因此达到最大的绩效。在组织中建立起以人本管理为特征的环境，必须做好以下工作：
    1.改变对个人的价值判断与分工角色，将个人在组织中的地位加以提升，这是创造人本管理环境的首要观念。
    2.建立通畅的组织内部沟通渠道。将组织绩效与员工的个人目标相结合，使员工自己的需求得到满足的同时也成就自己的事业。
    3.建立自主的品质控制体系。人本管理并不排斥控制，而是强调建立一套自己管理自己、自我约束、自主的人格品质控制体系，以提高员工的工作效率和提升组织的文化。
    以人为本的管理思想不仅仅应用于组织内部的管理，也应用于组织同顾客之间的关系。在1960年一篇奠基性的文章“营销近视症”中，西奥多·李维特（theadorelevitt）指出企业应摈弃销售导向，而代之营销导向，即识别顾客的真实需求，然后制造能够满足顾客需求的产品。
    管理是什么？一百个企业家会有一百个答案。虽然通用电气公司ceo杰克·韦尔奇的个性很强，但在他的公司里，却最忌讳“管理”二字，因为“管理”意味着要压抑人、要约束人。他们认为“管理”是低层次的做法；他们喜欢用“领导”二字，领导者意味着引导人、激发人。美国著名的软件公司bmc副总裁威尔森认为，管理确实需要规矩，但规矩中的第一规矩就是要尊重个人，如果把第一条规矩做好了，一切也就好办了。
    20世纪90年代以来，人性化管理理论研究与实践主要集中在以下几个方面：
    1.注重对人力资源的开发与培训，充分挖掘员工的潜能。
    2.团队建设。
    3.更有效的激励。
    4.工作特征再设计。
    5.eap（employeeassistanceprogram）即员工帮助计划，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其家庭成员提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。
    总之，如今的组织已不仅仅是一个实现组织目标的场所，它同时也是员工进行自我实现的场所。
    原中欧商学院肖知兴教授在研究中国企业的管理时，发现一个引人深思的现象，中国虽然靠制造崛起，但偏偏在制造业，我们管理学者们可以用来当作正面典型、管理标杆的企业却特别少，这背后的逻辑是什么？第一代成为管理标杆的企业来自高科技业，如华为、联想、阿里巴巴等；第二代成为管理标杆的企业来自服务业，如海底捞、顺丰、胖东来等。这些企业在战略上或者文化上，或者同时在两个方面非常强，成长的速度和业界的影响力均鹤立鸡群，经济效益和社会效益都非常好。但为什么就是无法在制造业找到类似的例子呢？肖教授的答案是在我们的制造业可以靠以劳动力为首的低要素价格获得竞争力的环境下，他们根本不需要“以人为本”。